Grundsätzliche Vorgehensweise bei Beratungsprojekten

1. Erfolgsfaktoren

Der Erfolg von Prozessverbesserungsaktivitäten ist maßgeblich durch die folgenden Faktoren beeinflusst:

  • Gute und regelmäßige Unterstützung des Managements
  • Regelmäßige direkte Kommunikation des Managements in die Arbeitsebene (kontinuierlich sichtbar!)
  • Frühzeitige Abstimmung der Schnittstellen zwischen den Prozessen
  • Erarbeiten von schlanken und zielstrebigen Prozessen, die das Arbeiten vereinfachen
  • Enge Zusammenarbeit zwischen Fachexperten (Auftraggeber) mit den Prozessexperten (Auftragnehmer, Qualitätsteam)
  • Zeitnahe Praxiserprobung mit Lessons Learned und Feedbackschleife
  • Regelmäßige Fortschrittskontrolle, Reporting und Justierung (Projekt- und Changemanagement)
  • Qualitätssicherung bei der Einführung der Prozesse (Pilotierung / Rollout / regelmäßige Kontrolle)

2. Strukturierte Erarbeitung schlanker und akzeptierter Prozesse

Basierend auf dem Bericht der GAP-Analyse wird ein Aktionsplan definiert, um die identifizierten Lücken zu schließen. Für jede Schwäche wird die erforderliche Aktivität definiert.

Zur Prozessverbesserung konzentrieren wir uns auf einfache und unkomplizierte Prozesse mit hoher Akzeptanz. Der Schlüssel für eine erfolgreiche Prozessverbesserung ist die Zusammenarbeit der Fachexperten mit den Prozessexperten. Wir haben eine 5-Stufen-Methode entwickelt, um das richtige Umfeld für die Prozessverbesserung sowie die schrittweise Entwicklung und Einführung des Entwicklungsprozesses sicherzustellen.

  1. Setup
    1. Ziele und Motivation definieren
    2. Stärken und Potenziale analysieren
    3. Meilensteine für Verbesserungsziele definieren
    4. Prozessinfrastruktur einrichten
      (z. B. Rollen wie Prozess Sponsor, Process Manager, Process Owners, Process Champions)
    5. Stakeholdern und Team in den Kick-Off einbinden
  2. Prozesse schrittweise definieren und vereinbaren

Schritt 1:   Definition und Vereinbarung des Zweckes und der wichtigsten Arbeitsprodukte
Kriterien: Zweck für jeden Prozess definiert. Wichtigste Arbeitsprodukte spezifiziert gemäß Inhalt und Abhängigkeiten. Genehmigt durch den Prozess-Owner.

Schritt 2:   Definition und Vereinbarung von Rollen und Verantwortlichkeiten
Kriterien: Name und Zweck der Rollen sind definiert. Verantwortlichkeiten (Eigentümer, Unterstützer, Genehmiger) sind jedem Arbeitsprodukt zugeordnet. Reihenfolge der Aktivitäten ist entworfen. Genehmigt durch den Prozess-Owner.

Schritt 3:   Definition und Vereinbarung von Aktivitäten
Kriterien: Name und Aufzählungspunkte für jede Aktivität sind definiert. Genehmigt durch den Prozess-Owner.

Schritt 4:   Definition und Vereinbarung von Templates und Checklisten
Kriterien: Für jedes Arbeitsprodukt ist ein Template oder eine Checkliste definiert. Genehmigt durch den Prozess-Owner.

Schritt 5:   Definition und Vereinbarung von Arbeitsanweisungen, Methoden usw.
Kriterien: Weitere Informationen zur Durchführung des Prozesses sind definiert. Genehmigt durch den Prozess-Owner.

Continious Development

3. Pilotierung, kontinuierliche Prozess-Verbesserung und Management of Change

Jedes Veränderungs-Programm bedeutet einen echten Wandel für die betroffene Organisation. Ergänzend zum klassischen Projektmanagement wird ein systematisches Change Management im Programm und außerhalb der Projekte in der Linienorganisation benötigt, um die Ergebnisse zu verankern und die gesetzten Ziele nachhaltig zu erreichen.

Die Einführung neuer Prozesse und somit die Einführung ASPICE® konformer Arbeitsketten forciert neue Arbeitsabläufe im Unternehmen nachhaltig zu verankern. Einhergehend sind Kulturveränderungen bei den PSW Fachbereichen nötig, um eine bessere Qualität in der Produktentwicklung durch die Anwendung standardisierter Prozesse erreichen zu können. Die hierzu notwendigen Maßnahmen zur Veränderung und Verankerung in der Entwicklungsorganisation sind zeitintensiv und erstrecken sich, in Abhängigkeit von der Organisationsgröße, in der Regel über einen Zeitraum von einigen Jahren. Dies bedeutet, dass dem Aspekt Änderungsmanagement eine weitreichende Bedeutung zukommt.

Der Erfolg von Prozessveränderung-Programmen hängt unter anderem auch sehr stark davon ab, bewusst Praktiken zu etablieren, die die Menschen im Fokus haben und sie beim Veränderungsprozess unterstützen, wie zum Beispiel:

  • Eindeutige Projektaufträge erstellen
  • Rollen und Aufgaben in der Organisation und den beteiligten Fachbereichen klar definieren und verteilen
  • Optimierungsziele aus der aktuellen Geschäftssituation ableiten
  • Notwendige Veränderungen in den Zielvereinbarungen verankern
  • Anreize für Prozessverbesserungen geben
  • Erfolgserlebnisse schaffen, indem der Nutzen der eingeführten Veränderungen mit regelmäßigen Erfolgsmessungen der definierten Teilziele belegt wird
  • Betroffene Prozessanwender an der Prozessgestaltung beteiligen, so dass Fachexperten aus den jeweiligen Domänen „ihre“ Prozesse als Ausprägung späterer Standardprozesse definieren und somit für die Pilotierung und den Rollout vorbereiten
  • Prinzipien des Systems Engineering auch für das Prozessmanagement anwenden

Wir empfehlen die Gestaltung des Prozessverbesserung-Programm für die PSW in Anlehnung an unserem bewährten Prozessverbesserungsmodell (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Prozessverbesserungsmodell

Alexander Mackert
Principal Consultant & CEO

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